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IPD咨询成功案例

2016-3-6 11:51| 发布者: admin| 查看: 977| 评论: 0

项目背景


客户为国内某大型家电企业,在市场充分竞争的家电行业,客户公司既有巨大的挑战,同时又面临着机遇。怎样才能把握市场机遇,在与国际巨头与国内竞争对手的前堵后追中,继续保持国内领先地位,这些都对产品研发能力提出了巨大挑战,迫切需要通过提升研发水平来提高核心竞争力。


整个项目共分为两期执行,在深入了解和分析客户发展战略和管理现状的基础上,解元顾问组与客户项目组一道设计出了基于集成产品开发( IPD )思想的研发管理体系。客户对本阶段的工作表示高度满意,因此又启动了第二期推行实施项目,计划通过 1 年半时间,在客户方的相关研发机构内部全面推行新的研发管理体系,为企业的高速成长奠定坚实的基础。


到目前为止,客户内部的推行工作正如火如荼。在解元顾问组和客户推行项目组的紧密配合下,试点项目正按照新的体系顺利推进。


客户方研发管理体系存在的问题


经过详细调研,顾问组发现,客户的研发管理体系主要存在以下问题:


1 、 缺乏贯穿产品开发全过程的主流程。在具体开发项目前,对于产品的市场定位、产品需求的挖掘、设计方案的选择等考虑甚少,缺乏有效的机制来捕获可生产性、可维护性、可采购性要求。导致产品开发过程需求变更,设计变更频繁,开发进度严重推迟,产品开发周期高居不下。


2 、 产品开发过程的关键活动和关键事件未明确定义,无法有效指导各层次开发人员。研发人员的表现基本依赖于个人能力,无法保证产品开发的一致性,产品开发成功的概率较低也不稳定。


3 、 缺乏高效的研发项目管理体系。项目计划管理较粗略,计划执行效果较差,缺乏有效的项目沟通和协调机制。各职能领域的研发人员各自为政,研发部门以外的人员以为研发只是研发部内部的事情,研发工作与其无关。项目管理无法深入到非研发的职能领域内,导致其他如采购、生产、客户等人员无法及时获取和反馈项目状态,因此项目经理也无法对项目涉及的方方面面进行统一的协调和监控。


4 、 产品开发缺乏规划,开发人员全部埋头于具体的产品开发,被动响应市场需求,产品开发缺乏长远考虑和主动性,产品开发缺乏优先排序,不能及时甄别出有潜力的项目,从而失去了一些很好的市场机会,而一些价值不高的项目又占用了太多的研发资源,总的来说,研发资源配置效率不高。


5 、 产品开发经验教训不能以有序的方式被收集、整理、使用。十余年的开发经验没有有效传承,导致产品开发总是 " 万丈高楼平地起 " 。


三、 IPD 解决方案


针对客户研发管理方面面临的问题,解元顾问组建议客户引入业界大获成功的集成产品开发( IPD )思想模式,设计及实施规范的研发管理体系:加强研发规划能力,建立研发的组织结构及业务流程,建立高效的研发项目管理体系,在推行新体系的过程中,推动研发文化的形成,从而系统解决研发管理方面面临的问题。主要由以下几个方面的内容组成:

1 、 产品开发流程


◆ 建立规范、一致、高效的产品开发流程,根据产品特点设置不同的开发流程,并设立相应的控制点。


◆ 建立跨部门的产品开发团队( PDT )及其运作机制。纳入财务、采购、生产、客服、品保、销售等部门的相关人员参与产品开发,并形成产品开发核心团队和外围团队,共同为产品开发市场成功负责。


◆ 建立业务决策评审机制。成立跨部门的产品决策委员会,在产品开发过程的关键点处进行业务决策评审,以保证产品被正确的立项,被适时地终止或者调整方向。


◆ 建立规范高效的技术评审机制。通过有效的技术评审来保证技术解决方案的正确,保证产品质量。


◆ 定义产品开发过程关键活动与关键控制点的交付件模板,以提高开发人员的工作效率和交付质量。


◆ 建立需求 / 设计变更控制流程,加强变更管理,减少变更的随意性和不可控性。


◆ 建立文档管理和知识管理流程,将个人能力转化为组织能力。


2 、 研发项目管理体系


◆ 建立项目管理制度。规定项目团队的组建方式、沟通方式、质量保证机制、风险管理机制等等。


◆ 制定跨部门的、端到端的计划模式。并基于计划控制的需要,建立计划分层分级体系。


◆ 建立计划模板、周 / 月度 / 阶段报告模板等等,提高计划控制的效率


3 、 推行实施


◆ 通过培训、培训、再培训,加强对集成产品开发( IPD )的认识与理解


◆ 通过培训、培训、再培训,让所有员工了解新的研发管理体系,熟悉新流程、项目管理制度、团队运作模式等等


◆ 通过黑板报、电子 BBS 、专题活动、电子刊物等形式在客户内部宣传新思想、新体系,并以此引导建立优秀的企业研发文化


◆ 合理的选择试点项目,通过实际运行新体系,来发现新流程的改进点,并在此过程中培养和锻炼一批熟悉新体系的人员,为体系的全面推行奠定基础。


四、项目效果


目前,客户内部新的研发体系正在逐步得到切实的推行,尽管推行的时间还不长,但已带来如下一些变化:


1 、 产品开发规划性加强

公司管理高层承担起立项、发布、生命周期终止等业务决策,确保产品开发的方向符合公司整体业务战略;正在逐步建立产品线路标规划,加强产品立项的市场定位分析,保证 " 做正确的事情 " 。


2 、 产品开发流程更为规范、顺畅,项目管理水平大大提高
各级产品工程师 / 各职能部门建立起端到端的、市场导向的产品开发流程意识,明确了各自在产品开发中的职责。在试点项目的开发过程中,减少了返工的次数,大大降低了开发成本,缩短了上市周期。

加强公司项目的管道管理,提高了研发资源配置效率,在战略产品和利润产品之间进行有效平衡。有效的保证了公司 " 正确的做事 " 。


3 、 理顺了产品决策和开发团队的运作机制

组建了跨部门的产品管理团队和产品开发团队,共同为产品开发的成功负责;


4 、 技术积累增加

目前,客户已经建立了初步的公用技术库和研发经验库;将产品开发和技术开发分开管理。


五、下一步工作


在客户推行项目组和解元顾问组的密切配合下,保持对试点项目的密切跟踪,并在里程碑点对新体系进行系统优化升级;基于其它研发组织的研发管理现状,对新体系进行针对性审视,为新体系在这些组织的推行做好准备。

我们相信,在双方紧密合作下,基于 IPD 的研发管理体系必将在客户公司生根发芽,开花结果,为实现公司业务战略目标奠定坚实的基础。

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